Como vender para varejo e redes: o processo que sobrevive ao comprador

A proposta que o comprador consegue defender

O comprador vai apresentar sua proposta internamente. Ela precisa funcionar sem você na sala, e precisa responder às perguntas que o chefe dele fará.

Cinco elementos são obrigatórios:

1. Evidência de giro. Dados de vendas em outros pontos, mesmo pequenos: quantas unidades por loja por semana, em que perfil de público. É a informação mais valiosa que você pode levar.
2. Posicionamento na categoria. Onde o produto se encaixa em relação ao que já está na gôndola — e, principalmente, o que ele acrescenta que ainda não existe ali. Produto que apenas duplica o que já é vendido não abre espaço.
3. Margem para o varejo. Não a sua margem: a dele. Preço sugerido de venda, custo, margem percentual e absoluta por unidade e por espaço ocupado.
4. Plano de execução em loja. Como o produto será exposto, se haverá material de ponto de venda, ação de lançamento, degustação ou promotor. Isso responde à preocupação real do comprador, que é o produto entrar e não girar.
5. Capacidade e logística. Volume que você consegue entregar, prazo, frequência e o que já está pronto em termos de embalagem, código e paletização.

O piloto: como entrar por uma porta menor

Tentar entrar em toda a rede de uma vez costuma ser mais difícil e mais arriscado do que entrar em parte dela. O teste em um conjunto de lojas resolve os dois lados: reduz o risco do comprador e reduz a sua exposição de capital.

Um piloto bem estruturado tem quatro definições combinadas por escrito: quantas lojas e quais, por quanto tempo, qual o indicador de sucesso — geralmente unidades por loja por semana — e o que acontece se der certo, que é a parte que quase ninguém combina antes e que evita recomeçar a negociação do zero.

Durante o piloto, a execução em loja é sua responsabilidade prática, mesmo que contratualmente não seja. Visitar as lojas, conferir exposição, corrigir ruptura e conversar com o pessoal do ponto de venda é o que define o resultado do teste. Fornecedor que entrega o produto e espera o resultado costuma fracassar em um piloto que teria dado certo.

A conta completa antes de negociar preço

Este é o ponto em que a maioria das empresas se machuca. O preço acordado é apenas uma das linhas. Uma conta realista de fornecimento para rede inclui:

• Preço de venda ao varejo, já considerando a margem exigida pela rede
• Prazo de pagamento, que costuma ser longo e exige capital de giro para sustentar o fornecimento
• Verbas e ações comerciais negociadas — participação em encarte, ações promocionais, aniversário de loja
• Custo logístico: entrega em centro de distribuição ou loja a loja, frequência, devoluções
• Custo de execução: promotor, reposição, material de ponto de venda
• Perdas e devoluções conforme a política da rede

Um exemplo simples: um produto com preço de fornecimento de R$ 12 e custo de R$ 7,20 parece ter 40% de margem. Descontando verbas de 6%, custo logístico de 4%, execução de 3% e uma provisão de perdas de 2%, a margem real cai para perto de 25%. Se o prazo de pagamento é de 60 dias, ainda é preciso financiar dois meses de produção. Essa é a conta que precisa ser feita antes de conceder qualquer desconto.

O que precisa estar pronto antes da primeira reunião

Varejo é um canal com exigências operacionais que não têm nada a ver com o produto e que, sozinhas, desqualificam fornecedor. Cinco itens precisam existir antes de qualquer apresentação.

Embalagem e identificação corretas. Código de barras válido em cada unidade e nas embalagens coletivas, informações obrigatórias do rótulo conforme a categoria, e dimensões que façam sentido para gôndola e para transporte.

Documentação regular. Certidões, registros exigidos pela categoria, licenças sanitárias quando aplicável. É o que o cadastro de fornecedor vai pedir, e é onde o processo trava por semanas quando a empresa começa a correr atrás depois.

Capacidade produtiva demonstrável. Quantas unidades por semana, com que prazo de reposição e qual a margem de aumento sem quebra de qualidade.

Logística definida. Como entrega, em que janela, com qual paletização, e se consegue atender centro de distribuição ou apenas loja a loja.

Estrutura de preço pronta. Tabela por volume, política de desconto e o limite abaixo do qual você não fecha — decidido antes da reunião, e não durante.

Nada disso vende sozinho. Mas a falta de qualquer um deles interrompe um processo que já estava avançando, e reiniciar depois costuma significar esperar a próxima janela de revisão.

Como negociar com quem negocia todos os dias

O comprador negocia profissionalmente, o dia inteiro, com dezenas de fornecedores. Três posturas melhoram muito o resultado:

Chegue com a conta pronta. Saber exatamente qual é o seu limite, e por quê, evita a concessão feita no impulso da reunião. Fornecedor que descobre depois que fechou abaixo do custo real acaba entregando mal — e entregar mal é pior que não fechar.

Negocie a cesta, não o preço. Prazo, volume mínimo, participação em ações, exclusividade de um item, previsibilidade de pedido. Há muito mais variáveis do que o valor unitário, e trocar concessões entre elas costuma render melhor que ceder no preço. Ver como negociar sem dar desconto.

Não venda o que não consegue entregar. Prometer volume, prazo ou nível de serviço acima da capacidade é o caminho mais rápido para a ruptura — e a ruptura é a falha que o varejo menos perdoa.

Os erros que fecham a porta

• Prometer volume que não existe. Ruptura no abastecimento é a falha mais grave do canal e costuma custar a saída do sortimento na revisão seguinte.
• Aceitar condição sem fazer a conta completa. Fornecedor que descobre a margem real depois de assinar passa a cortar custo em qualidade — e produto que piora sai da gôndola sozinho.
• Sumir depois do primeiro pedido. O canal exige acompanhamento de execução; quem entrega e desaparece descobre meses depois que o produto nunca foi exposto direito.
• Tratar a loja como se não importasse. Gerente e repositor decidem onde o produto fica e se a gôndola é reposta. Relacionamento no ponto de venda vale tanto quanto a negociação na matriz.
• Negociar apenas preço. Quem só tem preço para oferecer perde o espaço no dia em que alguém oferecer menos.

Depois de entrar: o trabalho que mantém o espaço

Entrar é uma vitória parcial. A rede revisa sortimento periodicamente e retira o que não performa. Quatro rotinas protegem o espaço conquistado:

Acompanhamento de giro por loja. Saber quais lojas vendem bem e quais não vendem permite agir antes da revisão — e agir com dado é o que diferencia o fornecedor parceiro do fornecedor que só entrega.

Combate à ruptura. Produto em falta na gôndola não vende e ainda gera avaliação negativa de fornecimento. É o indicador que mais pesa contra na hora da revisão.

Execução em ponto de venda. Exposição correta, precificação visível, material de apoio. Boa parte da diferença de venda entre lojas se explica só por isso.

Relatório periódico ao comprador. Levar a análise antes de ser cobrado muda a relação. O comprador tem dezenas de categorias para acompanhar; o fornecedor que entrega leitura pronta da própria categoria vira referência — e é a esse fornecedor que ele liga quando abre espaço novo.

Vale ainda acompanhar quatro números do canal, separados do restante da operação: giro por loja por semana, índice de ruptura, margem real por item depois de todas as deduções e participação do canal no faturamento total. Esse último merece atenção especial — fornecedor com mais de metade do faturamento em uma única rede perde poder de negociação e fica exposto a qualquer mudança de política dela.

Feito isso, o canal entrega o que promete: volume constante, previsibilidade de produção e a referência que abre as portas das próximas redes. Sem isso, ele entrega o oposto — capital imobilizado, margem apertada e um contrato que ninguém dentro da empresa quer administrar.